|
Кадровая политика сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров. В основе этих решений — разнообразные методы оценки персонала и кадрового состояния организации в целом.
Особая задача этой оценки — отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается западными фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов. Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании. Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта. Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.
Оценка результатов труда В той или иной форме учет результатов труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям (далее для краткости назовем такую оценку «оценкой по соответствию целям»). Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы: * установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;
* конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения, текучесть «ключевого персонала», состояние трудовой дисциплины и т.д.);
* установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с предшествующим периодом, сокращение текучести «ключевого персонала», снижение уровня нарушений трудовой дисциплины и т.д.);
* установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;
* сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю;
* выведение средней оценки по всем показателям.
Следует подчеркнуть, что экономические показатели эффективности труда важны для оценки персонала. Однако абсолютизация чисто экономических оценок деятельности, особенно по отношению к управленческим работникам, подвергается многими исследователями критике на том основании, что предпочтительная оценка по результатам труда не дает возможности оценить потенциальные возможности работника как личности, что само по себе может влиять на конечные результаты труда и тормозить процесс его совершенствования. Наряду с указанными оценками применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников. Так, например, в Стэнфордском исследовательском центре применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач: профессиональный вклад (в качестве исследователя), коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра), развитие отношений с заказчиками, управление и координация исследований и разработок (роль в деятельности комплексных проектных групп), исполнение функций линейного руководителя. По каждому из направлений выделены шесть «уровней вклада» (оценочных категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в «матрице профессиональной зрелости» специалиста центра. «Матрица профессиональной зрелости» отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Например, по «коммерческому направлению деятельности» описание позволяет определить степень участия работника в подготовке заявок-предложений центра, на основе которых заключаются контракты с заказчиками и осуществляется финансирование. Так, работник будет аттестован по второй оценочной категории («второй уровень вклада»), если он участвует непосредственно в подготовке заявок-предложений центра на исследования, в том числе самостоятельно пишет какие-либо их разделы. «Третий уровень вклада» предполагает, что специалист самостоятельно подготавливает такие заявки. Если работник в дополнение к перечисленному выше разрабатывал заявки по комплексным проблемам (с привлечением специалистов разного профиля и подразделений центра) и заявки под собственные научные идеи для увеличения финансирования заказчиками ведущихся исследований, то он должен быть аттестован по «четвертому уровню». Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года. В отличие от «оценок по соответствию целям», здесь нет частных, заранее оговоренных стандартов исполнения, поэтому особо важное место в процедуре оценки вышестоящего руководителя отводится обоснованию. В данном случае непременно нужно брать за основу фактический материал. Подтверждением правильности действий работника служат перечисление конкретных заявок, принятых к финансированию заказчиком, и объемы финансирования по сделанным заявкам. Оценка (анализ) деловых и личных качеств работника В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда — необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда (отсюда и распространенное название — «оценка по факторам результативности»). К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности. Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой — выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам: 1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей); 2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.); 3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца); 4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску); 5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе). Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости — привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку. Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации — как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику. Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6—8 для квалифицированных рабочих до 15—20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает малоквалифицированных рабочих, мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Особое значение придается оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. На заводах американской корпорации «Дженерал электрик» даже сформированы небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно анализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители). В корпорации «Контрол Дейта» применяется система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие трех уровней, инженеры-проектировщики, инженеры-наладчики, обслуживающие потребителей, техники, агенты по сбыту, конторские служащие и т.д.). Деятельность работников среднего звена управления характеризуется наличием навыков по следующим показателям: * планирование и координация;
* управление в критических ситуациях;
* администрирование;
* обучение подчиненных;
* контроль за деятельностью подчиненных;
* делегирование полномочий;
* мотивация подчиненных;
* обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;
* умение эффективно общаться с сотрудниками;
* способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации;
* профессионализм и эффективное применение специальных знаний;
* настойчивость в достижении целей;
* приверженность целям и политике корпорации;
* отношение к новому.
Каждый фактор определен развернуто. Например, эффективность общения подразумевает умение ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения, постоянный обмен информацией, необходимой другим работникам для достижения общих целей фирмы, снабжение полной, надежной и своевременной информацией вышестоящих руководителей. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так: * поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;
* поручение подчиненным регулярных или разовых заданий, требующих использования всего потенциала работника;
* воздействие на подчиненных личным примером сознательного отношения к делу.
Характеризуя методологию оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. необходимость доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой. Считается, что «прозрачность» — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки персонала. Особенности критериев оценки деловых и личных качеств руководителей Обычно выделяются три группы знаний и навыков, составляющих основу профессиональной эффективности руководителей: концептуальные, межличностные, технические (специальные). Работа руководителя требует применения этих знаний и навыков в их в различном сочетании. Концептуальная компетентность — это владение методологией анализа и решения проблем с учетом широкого социально-экономического контекста, закономерностей научно-технического развития, способность предвидеть развитие технологии, экономической и политической ситуации, умение направлять и контролировать процесс принятия решений. Межличностная сфера компетентности понимается как способность работать с людьми. Под специальными подразумевают знания и опыт, касающиеся конкретной функциональной сферы управления (например, технология — для управляющего производством или технологическими службами, маркетинг — для управляющего сбытом, трудовое законодательство — для менеджера по персоналу, бухгалтерский и управленческий учет — для финансового директора и пр.). К специальной сфере компетентности относится также владение конкретными методами анализа, расчетов и сопоставлений, осведомленность об источниках получения информации. Опыт корпораций показывает, что важность и сам набор признаков, отличающих эффективного руководителя, изменяются в зависимости от ситуации в разных условиях деятельности фирм — обычных или критических, в стандартных ситуациях или в условиях неопределенности, так же, как и в зависимости от самой должности руководителя (линейный руководитель или штабной специалист). Эти признаки меняются. Скажем, авторитарный стиль является признаком эффективного руководителя в организациях сильно структурированного типа, тогда как в других условиях назначение руководителем человека с авторитарными наклонностями может иметь негативные последствия. Современные исследователи менеджмента пришли к выводу, что в принципе можно выделить ряд качеств, которые отличают удачливых руководителей, достигающих высоких результатов в труде. В числе важнейших указываются: * способность к здравым рассуждениям и успешное применение их в решении проблем;
* способность работать с людьми и организаторские способности;
* эмоциональная зрелость, способность управлять своими чувствами;
* определенная совокупность интересов и ценностной ориентации личности. Оценка потенциала работников Потенциал — это существенный и наиболее уязвимый аспект оценки. Особенно важен прогноз резервов роста квалификации персонала для кадрового обеспечения инновационных проектных структур. Анализ результатов труда ответа на этот вопрос не дает, поскольку фиксирует нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению потенциала оценка деловых и личных качеств, особенно если они рассматриваются в динамике (впрочем, это относится и к результатам труда). Как считают западные специалисты, способность работников последовательно улучшать результаты и качество своего труда гораздо важнее, нежели достигнутая ими на данный момент квалификация. Однако и оценка деловых и личных качеств в достаточной степени условна для выявления потенциала. Дело в том, что характер выполняемой работником в момент оценки деятельности может существенно отличаться от его деятельности в инновационных проектных структурах, в составе которых ему, возможно, придется в будущем трудиться. Следовательно, работнику могут понадобиться совершенно иные качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), о наличии которых у него можно только догадываться. В результате отлично зарекомендовавший себя в текущей деятельности специалист окажется непригодным для новой работы. В определенной мере выявлению необходимых качеств, в частности, гибкости мышления и поведения, способствуют тесты. Но при всем увлечении ими американские специалисты признают их оторванность от специфики конкретной деятельности. Поэтому наблюдается стремление к конкретизации известных тестов с помощью моделирования бизнес-процессов, присущих данной фирме. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду установление испытательного срока, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодого работника к работе инновационной проектной группы. Для управляющих различных уровней чрезвычайно полезным считается временная работа на небольших предприятиях, находящихся в так называемой «зоне интересов» крупной фирмы (в фактической, но не юридической зависимости от нее), где особенно ценится возможность принимать самостоятельные решения в непредвиденных, критических ситуациях. Правда, существует опасность, что необходимые качества не успеют проявиться, да и издержки довольно высоки. Такие целевые структуры, как кружки качества (объединения квалифицированных рабочих и низших управленческих кадров, создаваемые с целью совершенствования производства), позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку там инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной. Центры оценки Центры оценки персонала — особые подразделения, создаваемые либо при кадровых службах фирм, либо как самостоятельные звенья в системе управления фирмой. В этих подразделениях в течение короткого времени отбирают кандидатов на управленческие должности и специальные программы по развитию персонала. В большинстве случаев в центрах оценки проходят проверку работники самой фирмы для продвижения на должности в низшем звене управления. Центры оценки рассматриваются также как эффективный инструмент проверки кандидатов со стороны, обучения работников и одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех уровней. В последние годы контингентом центров все чаще становятся предполагаемые работники инновационных проектных структур, в том числе даже квалифицированные рабочие — предполагаемые лидеры кружков качества. Аппарат центра оценки минимальный. Практически его деятельность организует чаще всего один человек — специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входят подбор групп оцениваемых работников и оценщиков, обеспечение методическими пособиями, прежде всего, готовыми тестами и упражнениями, непосредственное участие в процедурах оценки. Программы проверки кандидатов в центрах рассчитаны, как правило, на 1—3 дня с отрывом от работы. Группа подбирается в составе 6—15 человек. На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность. По мнению западных специалистов, управляющие более высокого уровня скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению; в то же время непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая отпускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место. Членами команды оценщиков часто бывают также приглашаемые фирмами опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору персонала. Центры оценки — комплексный метод выявления личных качеств работника, и, в первую очередь, его потенциала. Американские специалисты выделяют примерно 25—30 основных направлений работы по выявлению личных качеств работников, которая ведется в этих центрах. В частности, оцениваются следующие качества работника: * способности работника и желание их развивать;
* степень понимания проблем качества;
* восприятие чужих мнений;
* умение искать «болевые точки» и альтернативные решения в сложных ситуациях;
* переносимость условий неопределенности;
* сопротивляемость стрессу;
* способность отсрочить свое немедленное вознаграждение ради будущих общих выгод фирмы и работника(!);
* способность рационально планировать свою работу и т.д.
Важно, что эти качества оцениваются в привязке к возможной будущей работе, а не к той, что выполняется в данный момент. В набор упражнений, используемых при оценке работников, как правило, входят: 1. Разбор деловых бумаг. Этот метод состоит в специальном подборе служебных документов, отражающих характер работы в той должности, на которую идет отбор. В их числе — служебные записки, заявления работников, распоряжения и запросы вышестоящего руководства, производственные графики, письма и другие документы, по которым испытуемому требуется подготовить ответ, принять решение либо отклонить его или запросить дополнительную информацию. Время на ознакомление и принятие решения ограничено обычно 20 или 30 минутами. Задания, содержащиеся в упражнении, самым тщательным образом подобраны и стандартизированы, т.е. допускают строгую интерпретацию и количественную оценку. В комплект документации входят, наряду с тестами, и «правильные решения» с комментариями (для оценщиков). Сложность состоит в том, чтобы подобрать ситуацию, в отношении которой могут быть предложены разумные решения, и в то же время существует единственно правильное с теоретической и практической точки зрения решение с учетом реального положения дел на фирме, управленческой политики, проводимой высшим руководством и т.д. Центры оценки стремятся систематически обновлять набор этих упражнений, чтобы приспособить их к новым условиям и требованиям и исключить возможность предварительного ознакомления испытуемых с правильными ответами на вопросы. 2. Групповое обсуждение. Претендентов, выполняющих разбор деловых бумаг, объединяют в небольшие группы, в которых они должны обсудить друг с другом принятые решения и действия, обосновать их и составить полный набор возможных решений Групповые дискуссии чаще всего организуют по конкретному производственному вопросу, например, как руководителю снизить текучесть кадров в своем подразделении. Групповые дискуссии записываются на пленку, и оценщик дает оценку действиям и поведению испытуемых. 3. «Интервьюирование наоборот». Это упражнение состоит в том, что испытуемому предлагают провести собеседования с несколькими кандидатами и решить вопрос об их «приеме на работу». При этом испытуемый и оценщики меняются местами. Оценщики играют роль претендента на вакантную должность. Испытуемый должен правильно выявить в ходе собеседования опыт работы, квалификацию, биографию, черты характера претендента. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников, причем в ситуации, приближенной к реальной. 4. Собеседование с претендентом на должность. В большинстве западных фирм собеседование является заключительным этапом отбора на определенные должности как вновь нанимаемых работников, так и уже занятого персонала. И не случайно овладению этому навыку в центрах оценки уделяется большое внимание. Разумеется, собеседование проводится не только в центрах оценки. Собеседование позволяет нанимателю (оценщику) более тщательно ознакомиться с претендентом на должность. Главные требования к работнику кадровой службы, проводящему такого рода собеседования: «Не делайте поспешных выводов!», «Помните, что первые впечатления могут быть обманчивыми!», «Одежда человека не означает наличия или отсутствия у него талантов, трудолюбия». Опыт работы кадровых служб показывает, что многие из них, проводя собеседования, оказываются под влиянием первых впечатлений, когда оценивают качества и возможности претендента. Скажем, увидев перед собой рыжего молодого человека, многие из них делают скоропалительный вывод: «Он горяч, может легко вступать в конфликт с сотрудниками!». Главная цель ведущего собеседование — наиболее полно выявить потенциал претендента и как человека, и как нужного фирме работника. Эту сложную проблему кадровые работники осваивают на курсах с помощью специалистов-психологов и специальной методической литературы. Так, в одной из памяток для кадрового работника говорится: «Если человек, взятый на работу, не соответствует требованиям и нуждам организации, знайте, Вы нанесли ей тяжелый ущерб». В ряде фирм, где отбор персонала производится наиболее тщательно, часто используют практику повторного собеседования с претендентом, когда он дважды приглашается на беседу, с тем, чтобы уточнить данные первоначальной оценки. Цель собеседований — найти работника с большими потенциальными возможностями, а это требует немало усилий. Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, нередко с формальной точки зрения в равной мере квалифицированных. Сложность задачи — в поиске признаков, позволяющих судить не только о результатах, которых работник добился в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе или на новой должности, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Помимо перечисленных, в набор упражнений входят деловые игры, искусственное создание критических ситуаций с определением последовательности действий и т.д. Меньшая часть времени отводится психологическим тестам особого рода: их отличает от обычных тестов максимальная приближенность к реальным производственным ситуациям. Заключение центра оценки строится развернуто: * приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, руководства инновационными проектными структурами;
* определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого рода задачам и функциям он проявляет склонность;
* указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;
* даются рекомендации по повышению квалификации и т.д.
Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно в данной компании или на конкретной должности, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности. Иначе говоря, фирмы требуют от оценщиков четкой систематизации их заключений о пригодности претендента. На обсуждение результатов оценки и выработку заключения руководители центра затрачивают несколько дней (после завершения испытаний). В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь. Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды — в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Как показали обследования, проведенные на фирмах «Дженерал электрик», «Макдональдс», «Контрол дейта», около 90% руководителей и 86% подчиненных считают необходимым учитывать результаты самооценки, и не только в центрах оценки, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.
|
|
