|
Часть 2. Стратегии
«Я знаю одного иностранца, - рассказывает Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование»
, - ему 49 лет, и ему, я думаю, никогда в жизни не будет скучно. Большая жизненная энергия, образец предпринимательства, такой позитивный вариант Остапа Бендера, человек полон идеями, ему все интересно, он все успевает и обладает свойством зажигать людей рядом с собой. И очень нестандартное мышление. Он всегда будет работать, потому что он получает настоящее удовольствие от того, что он делает и как он это делает». Многие могут привести сопоставимые примеры. Загадкой остаются способы достижения столь счастливого сочетания здоровья духа, тела и само-мотивации. Возможно, дело в изначально заложенных на ранних этапах сознательного или неявного карьерного и жизненного планирования широта и глубина, а также соизмеримость масштабов личных и корпоративных ценностей. Как приблизиться к этому желанному состоянию? Как без фатальных потерь выйти из кризиса? Какие стратегии выживания используют российские топ-менеджеры? Первая стратегия: ничего не менять Решение об изменении ситуации - это всегда некоторый баланс между рисками, связанными с изменениями и внутренним дискомфортом. Только когда внутренний дискомфорт становится сильнее, человек начинает что-то предпринимать. Первая и, пожалуй, самая распространенная стратегия в данном случае – ничего не менять. Болезни загоняются вовнутрь. Определяющим в данном случае является то, что человек связан определенным «социальным контрактом». Для "топа" обязательства по контракту могут быть очень значимы. Так или иначе, в этом случае дилемма решается в пользу стабильности и предсказуемости.
Как ни странно, такое решение тоже может оказаться рискованным. «Возможный вариант развития событий – остаться в старой роли с некоторым ощущением апатии и скрытым неудовольствием владельцем и ситуацией» - говорит Леонид Кроль, директор центра обучения персонала "Класс" . Такой вариант опасен негативными последствиями – не только чувством внутренней неудовлетворенности, но и снижением уровня профессионализма. «Смена деятельности, смена любого места работы – это всегда риск. Важно взвесить этот риск и самому себе четко сказать, насколько ты готов его взять на себя. Очевидно, что чем старше ты становишься, тем этот риск для тебя выше. Надо признаться себе, что если мне здесь скучно и неинтересно, я пойду туда, где мне интересно и нескучно, но каковы возможные последствия и готов ли я их принять» - говорит Владимир Сорокин. Промежуточный вариант – путь пробных замен, «перемена одного из слагаемых». Изменяется одна из составляющих – возможно, на какое-то время изменение самочувствия. «Когда у человека кризисный период, возникают размышления по типу не поменять ли мне жену, любовницу или работу. И надо сказать, что эти варианты могут быть в каком-то смысле взаимозаменяемы» - комментирует Леонид Кроль. Стратегия два: встреча с самим собой Отвечая на вопрос о возможных способах выхода из ситуации Владимир Сорокин говорит, что «нужно просто честно с собой разговаривать!». По его мнению, наиболее плодотворный способ действия в ситуации кризиса личной мотивации - «спросить себя, чего ты на самом деле хочешь и чем ты готов ради этого пожертвовать. Когда ты находишься в круговороте событий, рано или поздно ты испытываешь ощущение полной энергетической опустошенности, ты так устаешь, что тебе вообще ничего не хочется. Ты думаешь о том, как было бы хорошо вернуться к спокойной жизни, поработать годик-другой в структурированной системе, получать неплохую зарплату, чувствовать себя комфортно и защищенно. Потом это проходит и - снова вперед». В ситуации кризиса продуктивной может быть «возможность выйти в некоторую рефлексивную позицию, посмотреть трезво, иронично и, одновременно, романтично на возможности и найти нечто новое в обращении со своим бывшем владельцем и окружением. Переосмыслить контракт, иногда – внести свои предложения и, что называется, принять дела по-новому. Это «взрослый» вариант разрешения ситуации, и тот возможный рост, который человек ощущает как переход в новое качество, здесь может быть максимальным» - говорит Леонид Кроль. Фактически, речь идет о так называемых тактиках «смысловых вопросов». Задавание «вопросов к самому себе» может оказаться неожиданно трудной именно для топ-менеджеров. «Топы, как правило, «левополушарные», рациональные, последовательно мыслящие люди, которые привыкли ставить цели и добиваться результатов. А в вопросах на прояснение смысла есть одна особенность - здесь процесс не менее важен, чем продукт, то есть размышление над вопросом не менее значимо, чем нахождение ответа. Это некая метафизика жизни: как только ты сказал, что все, я нашел смысл жизни – смысл ускользает. Ответы на подобные глубинные вопросы можно только искать и находить, но не найти раз и навсегда и поставить на этом точку. Для жестко ориентированного на результат человека такой способ мышления может оказаться непонятным и вызывающим дискомфорт» - комментирует Александр Гальчин, бизнес-тренер и консультант . Другая трудность может состоять в том, что самостоятельно человеку действительно сложно бывает осуществить поворот в собственном мышлении, осознании, видении без точки опоры во вне – в консультанте, коуче, внешнем собеседнике. Говоря о коучинге, нужно сказать что, для успеха необходимы, как минимум два момента: во-первых, хорошо бы найти профессионального коуча, во-вторых – запрос должен созреть. При этом иногда случается, что второе связано с первым. «Часто происходит, - комментирует Александр Гальчин, - что, как правило, если созревает запрос, то появляется и наставник, и значимый круг людей, с которыми можно это обсуждать». По мнению Леонида Кроля, «executive-coaching это – средство более широкого, панорамного интеллектуального планирования, более точной рефлексии и «подбирания» своих чувств – положительных и отрицательных «остатков» (последствий) того, что произошло раньше в этой позиции, а также реальное эскизное моделирование возможных вариантов развития ситуации». «Привлечение executive-coach - это присоединение к другому профессиональному ресурсу, которое позволяет за сравнительно короткое время на нескольких «тренажерах» прожить проблемную ситуацию», - добавляет он. Примеры вне- или, скорее, транс-корпоративных команд/сообществ – community, выполняющими функции ресурсных центров и своеобразных «рефлексивных структур», где человеку предоставляется возможность соотнести свои модели поведения и инструменты решения проблем с набором социальных (коммуникативных, политических) техник, которые имеются у членов сообщества, и выработать собственные варианты выхода из проблемных ситуаций, приводит Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО "Управляющая компания "Группа МДМ" : «Есть круг коллег, с которыми мы уже в двух-трех местах работы пересекались, и сейчас, даже будучи в разных компаниях, когда встречаемся, обязательно обсуждаем текущие проблемы. В этом случае такая команда живет вне организации и возникает на уровне общности взглядов, вне зависимости от того, кто где работает. Люди сходятся в рамках одного проекта, потом расходятся, но некоторая общность все равно остается». Часто такие сообщества бывают связаны общим образованием (институтская группа), иногда таким фактором может стать даже соседство по даче или родственные связи. Элементы такой «общественной связности» могут быть самыми разными. Но чем меньшей силой обладает этот элемент, тем в большей степени ситуация демотивации выходит за пределы его влияния. Скорее, это может быть связано с богатством возможностей, моделей поведения и ресурсов, которыми можно воспользоваться благодаря членству в таком сообществе. В этом смысле, упомянутые в статье «Реинкарнация топ-менеджера» «рефлексивные структуры» дают человеку возможность соотнести свои трудности с теми профессиональными проблемами, которые обдумывают и разрешают другие участники «клуба» и смоделировать, насколько позволяют ресурсы сообщества, собственный варианты выхода из нее. Иногда «ходами», которые, хотя на какое-то время «разрешают» ситуацию, могут стать второстепенные, на первый взгляд, мотивы, например, наставничество. Александр Гальчин: «Крупная международная компания, человек с западным MBA, 35 лет, находится в ситуации, когда рост внутри компании невозможен. В компании около 5 лет, высококлассный специалист, знает, что называется, все ходы и выходы. Со временем интерес к работе уменьшится. В принципе, он мог бы попробовать себя на Западе но гарантии попасть на интересную для него позицию нет, а совершать сверх-усилия при негарантированном результате не очень хочется. В беседе с консультантом «всплывает» его интерес к обучению и развитию других. И консультант в качестве безумной идеи предлагает взять ему кого-то из молодых сотрудников «под крыло». Он не только «загорается» этой идеей сам, но и продвигает систему наставничества в компании. По словам этого сотрудника, на какое-то время эта идея всколыхнула его интерес, «было ради чего приходить на работу». Он с удовольствием про это рассказывал. Затем программа наставничества обсуждалась на уровне всей компании». Стратегия три: социальный switch-over Так или иначе, человек может решиться на какие-то серьезные изменения в своей жизни. При этом понятно, что переход в другую компанию не всегда решает проблему. «Лично я ищу для себя то, что меня бы по-настоящему зацепило. Не велика задача – перейти с позиции номер один на позицию номер один в другую компанию» – комментирует Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb . В этом смысле у HR-ов и у владельцев, заинтересованных в топ-менеджере, остается пространство для маневра. Расширение масштаба В некоторых случаях, несмотря на «схлопывание карьерного горизонта», перспектива «расширения масштаба» оказывается все-таки возможной. В частности, речь идет о переходе (в рамках материнской компании) на работу на новый рынок. Валерий Перелетов: «Если человек работает в российском представительстве зарубежной компании, есть перспектива уехать в европейскую штаб-квартиру, что и происходило у меня с моими подчиненными. В принципе, это может стать вызовом. Для самой компании доверить россиянину сбытовую европейскую сеть – очень ответственное решение. Так же, как в России ценен российский бэкграунд, так же в Европе ценится европейский. Здесь требуется знание европейских культурных, экономических особенностей в историческом развитии. Трудность перехода на европейский уровень - и в масштабе, и в разнообразии стран по модели ведения бизнеса, структуре и качестве потребления и т.д. Единообразие европейских стран – очень условно. Даже если ты отвечаешь за продвижение только одного продукта на европейском рынке, поток информации вырастает многократно. Менеджер должен пропустить всю эту информацию через себя, адаптируя подход компании ко всему этому набору очень разных стран. Из-за неспособности учесть особенности национальных рынков можно очень серьезно проиграть. Такой шаг мог бы быть интересным в плане развития карьеры в мультинациональной компании. Вызов в том, что можно посмотреть, насколько ты способен к другому подходу, в том числе проверить свою способность работать с различными «национальными» командами, каждая из которых даже твои слова воспринимает по-своему». Другой вариант расширения поля собственной деятельности, предложенный Ильей Шуравиным в дискуссии после публикации первой части этой статьи – освоение позиции «модератора» в рамках отрасли Но иногда пересмотр ценностей и жизненных перспектив дает парадоксальный результат. Человек решается на выход из сложившейся системы координат. В бизнес-сообществе такой ход маркируется как «игра на понижение». Downshifting Downshifting буквально, «сдвиг вниз», - это явление, при котором человек отказывается от дальнейшего продвижения, материальных и социальных благ и «морковок», чтобы посвящать больше времени себe, семьe и занятиям, которые для него более значимы. Человек идет на работу менее престижную и меньшую по уровню доходов. Есть оценки, что в США около 5% людей сознательно выбрали для себя такую стратегию. Прогноз – таких людей будет больше на всех уровнях социальной и бизнес-иерархии. Традиционно считается, что карьерный рост связан с увеличением социальной успешности – больше власти, больше контроля, ответственности, больше возможности управлять ресурсами, больше денег. На каком-то этапе становится понятно, что этого списка недостаточно, и человек делает выбор в пользу других значимых для себя вещей. Тема downshifting’а довольно активно обсуждается на страницах западных бизнес-изданий с 90-х годов. Наверное, самой известной иллюстрацией этой стратегии был сюжетный ход из «Красоты по-американски», где герой Кевина Спейси громко хлопает дверью, уходя из компании, где проработал N лет и где, кажется, был не слишком успешен. Ценнее, конечно, были бы примеры, когда «на понижение» сыграл бы очень успешный человек. Такие случаи обнаружить и «зарегистрировать» сложнее, возможно, из-за проблемы «видимости»: тот, кто уходит, перестает быть видимым на бизнес-картах. В этом смысле важно увидеть разницу между «отступлением» (поражением) и изменением стратегии. Сознательная игра на понижение требует определенного мужества и, возможно, является показателем зрелости. Стратегия действительно рискованная еще и потому, что, как говорят вполне успешные управленцы, «рынок быстро тебя забывает» - почти как в шоу-бизнесе. Ресурсность подобного хода, возможно, в том, что можно назвать «энергией отказа», т.е. в высвобождении разного рода ресурсов (временных, эмоциональных etc.) для актуализации сокровенных, но «отодвинутых» на время целей. Пожалуй, в России, пожалуй, стратегия downshifting’а до сих пор явно не озвучена, хотя единичные примеры, наверное, привести можно. Удивлявшие раньше случаи трезвого отказа от того, что выходит за рамки компетентности (специализации), и до сих пор иногда воспринимаются как своего рода профессиональный аскетизм. Для реализации этой стратегии, социум, возможно, не созрел. Нет той финансовой и социальной «подушки», которая обеспечивала бы возможность и ресурсность такого хода. Кроме того, «сдвиг вниз» в России происходим как-то слишком резко и «слишком навсегда» - у нас не очень развита культура «срединных», стабилизационных решений. Важно, что «озвучивание» и обсуждение этой стратегии делает ее более легитимной. Еще раз о «войне за таланты» Не обсуждая специально способы и методы мотивации топ-менеджера со стороны компании, можно лишь упомянуть о техниках внутренней ротации, о которых рассказывал президент компании «Аэрофлот» Александр Зурабов, классический способ создания человеку внутренней конкуренции (что для топ-менеджера сделать конечно, сложнее, чем для высококлассного специалиста) и т.д. Важный аспект проблемы – соответствие ценностей компании ценностям сотрудника, о чем не раз уже писалось, как и о концепции позиционирования компании по отношению к работникам в качестве продукта («Война за таланты»). В зависимости от этапа и конкретного сюжета карьерной истории менеджера (например, переход с государственной службы в коммерческий сектор) разные факторы – материальные и ценностные - могут стать определяющими для принятия решения. «Я не могу сказать, что когда я уходил с государственной службы в бизнес, моим движущим интересом был интерес исключительно материальный, - говорит Андрей Шторх. – Но все же он был одним из определяющих. Но сейчас он уступил место аргументу «драйва», возможности реализовать себя максимально широко, с одной стороны, и стабильности, с другой, но, конечно, при условии интересных профессиональных задач» Уже общепринято (иногда об этом знают даже владельцы), что «если говорить об индивидуальной мотивации, то никто не дает 100% своей эффективности, работая только за деньги. Люди работают на 100% своей мощности, когда действуют другие факторы – например, такие, как страсть к своей работе, достижение важной для человека цели, возможность самовыражаться или реализовать значимую или общественную миссию» - комментирует Александр Гальчин. Что касается различных и распространенных на Западе форм материального стимулирования, например опционов, то они не всегда оказываются действенными в российских условиях, иногда просто в силу неразвитости рынка. «Как инструмент опцион сегодня не слишком актуален – потому что как такового рынка у нас пока нет. Только для сотрудников небольшого количества компаний, акции которых котируются на бирже и имеют достаточную ликвидность, тема опционов имеет смысл. По сути, речь идет только об отечественных blue chips» - считает Андрей Шторх. Фактически, большинство менеджеров считает опционы только средством «привязки» сотрудников к компании. В конце концов, тезис о том, что успех в карьере современного человека основан на удовлетворении от жизни (meaning creates success) может (должен?) определять многое в кадровой политике компании. Об этом же - упомянутая у Рольфа Йенсена в «Обществе мечты» концепция работы как напряженного развлечения. Но вопрос о том, из чего складывается это удовольствие и в чем состоит развлечение, каждый решает для себя сам. По мотивам Что топ-менеджеры считают наиболее мотивирующими обстоятельствами, помимо достойного денежной компенсации и других составляющих формального контракта? Не претендуя на каталогизацию всех возможных способов, попробуем расставить некоторые акценты. «Интересная задача» Для представителей молодого поколения профессионалов важными аргументами вовлечения в проект (и, возможно, перехода в другую компанию) становится наличие интересной профессиональной задачи и предоставление реальных полномочий по ее решению. «Для меня главный мотивирующий фактор в работе – драйв. С одной стороны, это наличие реальных задач с четкой постановкой, а если нет четкой постановки – то хотя бы внятное обозначение цели с карт-бланшем на выработку алгоритма ее достижения и реализацию этого алгоритма кажущимся мне оптимальными методами. С другой стороны, наличие ответственности, лежащей на мне, и уважение к моей ответственности, невмешательство в сферу моей компетентности. Если ты не доверяешь менеджеру, то его надо менять, но если доверяешь – дать раскрыться по максимуму» - говорит Андрей Шторх. Возможно, дело не сводится к креативной специализации топ-менеджеров, например, к различению двух психологических или бизнес-типов, условно говоря, креаторов и функционеров или «демонов» и «пахарей». «Командность» Практически все опрошенные менеджеры и эксперты среди самых значимых факторов, влияющих на желание / нежелание работать в компании или проекте, назвали «командность». Чаще всего под «командностью» подразумевается психологическая и деловая совместимость, коммуникативность, желание и умение работать с коллегами, умение согласовать задачи и цели, «ресурсность» корпоративной среды, т.е. возможность свободного и эффективного обмена знаниями и опытом, культура делегирования полномочий и т.д. «По опыту общения с коллегами, могу сказать, что один из главных внутренних мотивов – игра в команде, ощущение «чувства локтя». Я считаю, что «командность» чрезвычайно важна для большинства топов. Я знаю случаи, когда очень квалифицированные менеджеры не приживаются в компаниях, потому что там нет команды, и, наоборот, случаи, когда достаточно средние менеджеры вырастают до топ-уровня именно за счет того, что рядом оказались внимательные и понимающие коллеги, способствовавшие их росту. Так или иначе, добрые отношения часто продолжаются и за стенами офиса, и в этом случае люди все равно говорят о работе. Это вариант постоянного обмена знаниями, постоянное взаимное обучение» - считает Андрей Шторх. Интересно было проверить гипотезу о роли персонального соревнования в мотивации. Насколько можно судить по итогам небольшого опроса экспертов, персональное/ личное соперничество очень редко является основной движущей силой профессионального и карьерного роста. «Можно сказать, что в какой-то момент такое персональное соперничество было для меня «раздражающим фактором». Но затем ты понимаешь, что с тем набором продуктов, которые у тебя есть, ты, наверное, делаешь максимум» - говорит Валерий Перелетов. Ключевым все-таки оказывается видение собственных перспектив, а не соотнесение своих успехов с успехами рядом бегущих. Новая компетентность Один из управленческих парадоксов может состоять в том, что люди, управляющие крупным бизнесом, сталкиваются с ситуацией, когда их собственная жизнь и карьера выходит из-под контроля. Особенно это характерно для наемного управленца. «На программах MBA людей учат эффективно управлять бизнесом. Но, когда речь идет о том, чтобы управлять собой, своей собственной карьерой, они оказываются далеко не так хорошо профессионально подготовленными. Их учили управлять корпоративными ресурсами, но своими собственными ресурсами они управляют намного хуже» - говорит Александр Гальчин. В этом смысле умение распоряжаться личными ресурсами и «уметь вести диалог с собой» становится важной составной частью набора компетенции современного профессионала. Концепция человека как совокупности ресурсов, которые вкладываются ради достижения каких-то целей в будущем, развивается и обсуждается в философской, социологической и политологической литературе от Мартина Хайдеггера до Антонио Негри. Один из последних примеров - Paul Rabinow «Anthropos Today: Reflections on Modern Equipment». По мнению современных антропологов, именно ресурсный подход знаменует начало формирования представления о «новом человеке», начиная с 70-х годов прошлого века. Новация этого представления в том, что человек начинает воспринимать себя как продукт запрограммированных самим собой изменений («Человек есть собственный проект» - Сартр), а свое будущее как результат калькуляции своих возможностей и ресурсных инвестиций. Привлекательная, но трудно осуществимая идея человека «как свободного оператора своего существования» (Жиль Липовецкий), подразумевает большую свободу изменений самого себя, в том числе в тех измерениях (например, стилевых), о существовании которых человек раньше или не подозревал, или, что называется, «забыл». Вряд ли можно составить законченный список / профиль компетентности (личной, социальной, карьерной), которая бы позволяла 100% успехом разрешать кризисные ситуации – здесь слишком многое завязано на глубоко личные качества и «генезис» человека. Тем не менее, определенные техники существуют. Личные техники В чистом виде ситуация «достижения предела» напоминает сцену из «Шоу Трумена» Питера Уира (Peter Weir), когда герой Джима Кэрри дотрагивается рукой до картонной оболочки того, что раньше считал небом. В фильме за этим картонным небом есть другое – настоящее. В неэкранной жизни трудность состоит в том, чтобы поверить в то, что это новое небо (и новая земля) действительно существуют, и найти себе силы пройти по тоннелю в новую реальность. Для того, чтобы менять угол зрения и трансформировать «собственное видение реальности» достаточно бывает достаточно простых способов работы. Опыт преодоления трудных ситуаций воплощается в личном наборе психо- или, иначе, антропо-техник, которые не всегда могут быть верифицировны для окружающих, но действительно помогают работать со своим состоянием и формами собственной активности. «У меня есть один личный способ, так называемый «вектор страха», - говорит, например, Владимир Сорокин. - Если я двигаюсь куда-то и мне страшно, я считаю, что двигаюсь в правильном направлении. Это страх в хорошем смысле слова: с одной стороны, тебя что-то манит, с другой – тебе некомфортно и сопряжено с преодолением себя. Каждый следующий шаг требует концентрации и готовности встретить опасность. Ты ее не знаешь, она неведома, но ты чувствуешь зону некомфорта для себя». Подобные приемы поддержки тонуса способны вывести из состояния эмоциональной апатии. «Если люди готовы следовать вектору страха, тогда не будет им скучно. Поэтому, когда находишься в состоянии стресса и «зарядки» - сильно не соскучишься», – говорит Владимир Сорокин. «Люди, которым стало «не интересно», на самом деле просто отклонились. Они пытаются развиваться и при этом сохранить комфорт, который их окружает» - продолжает он. Другое дело, если в сложившейся бизнес-ситуации человек перестает находить какие-либо пространства, сопряженные с риском. Или человек начинает осознавать, что его стремление к риску входит в противоречие со стратегией компании или собственника (акционеров). Бизнес-антропология Резюме и гипотеза. Проблема потери мотивации топ-менеджером, от которой мы отталкивались изначально, сводится, как представляется, к двум моментам: «кризису масштаба» и умение работать с личными ресурсами. Как правило, необходимость инвентаризации собственных «хотений» и стратегических целей актуализируется в случае каких-либо драматических событий. Это могут быть ситуации личных трагедий и драматических потрясений (их влияние на развитие бизнеса не всегда удается нейтрализовать), или кризисы рынка труда. Резкое и внезапное понижение уровня дохода и связанные с этим социальные последствия интересны тем, что могут поставить под сомнение выбранную человеком изначально стратегия поведения. То же происходит и при достижении человеком своего профессионального потолка, если иметь в виду рынок или узкую специализацию. Проблема заключается в том, что для человека карьера – это постоянное развитие вверх, вертикально. Когда дальше расти некуда, ему либо нужно смириться с тем, что расти дальше некуда, либо найти способы выхода из сложившейся карьерной ситуации (смена места работы, отрасли), либо принять, что карьера может дальше развиваться «качественно». Но, в конечном счете, как считает, например Владимир Сорокин, «скука является следствием ограничений, которые человек сам на себя накладывает. Поэтому возможность выбора сужается, ты хочешь чего-то большего, но так, чтобы это большее не затрагивало зоны комфорта». Поэтому на уровне личной мотивации важно – достаточно широка ли перспектива, выбранная для себя человеком изначально, в начале карьеры, и хватит ли у человека в критический момент ресурсов для того, чтобы произвести «пересмотр контракта» с компанией, своим окружением, и, если хотите, с жизнью. Чтобы понять причины и глубинные мотивы, которые движут человеком в поворотных точках, выявить источники движения и сверхмотивации, необходима серьезная инвентаризационная и регистрационная, исследовательская работа. Трудность в том, что определенным образом настроенное «кадровое» сознание отмечает лишь небольшую часть возможных траекторий. То, в каких пространствах и как движется человек, если он выходит за пределы привычных стратегий, на традиционных бизнес-картах не фиксируется. Собрание проблемных кейсов, описание практик существования человека в бизнес-среде, «опытов трансформаций» и набор подходов к трудным случаям могут составить корпус материалов к новой бизнес-антропологии. Частным случаем этого корпуса станет ситуация демотивации топ-менеджера, а важной составной частью - личный набор стратегий и антропо-техник – от downshifting’а до «вектора страха».
|
|
