|
В конце 1961 года Джон Кеннеди, поддавшись давлению своих советников, направил в Южный Вьетнам многочисленную военную группировку. Одним из советников президента был автор доклада, в котором обосновывалась необходимость этого шага. А генерал, которого президент назначил командующим, был близким другом автора доклада. Соблюдая лояльность по отношению к другу, генерал не предупреждал президента о вероятных неудачах во Вьетнаме, и тот не видел истинной картины происходящего.
Эта история показывает, как легко преданные и талантливые подчиненные могут подставить под удар своего руководителя. Если уж давлению поддался такой выдающийся политик, как Джон Кеннеди, то что говорить о нынешних лидерах бизнеса! Как же происходит, что подчиненные пускают под откос карьеру своих руководителей? Опираясь на собственный опыт и результаты исследований в области организационной психологии, я расскажу здесь, когда и почему лидеры становятся жертвами своих подчиненных. Иногда, как в случае с Кеннеди, опытные руководители принимают ошибочные решения под напором уверенных в своей правоте и выступающих единым фронтом советников. Причем чем они компетентнее, тем труднее им противостоять. Руководители должны более критически оценивать свое окружение и устанавливать дистанцию между собой и советниками: только так им удастся сохранить объективный взгляд на вещи. Порой проблемы у лидеров начинаются по вине подчиненных, которые опутывают их лестью и пытаются изолировать от реальных проблем. Чтобы не оказаться в подобном положении, харизматичные лидеры, а именно они особенно подвержены риску такого рода, должны искать тех, кто не согласен с ними и не боится задавать неприятные вопросы. Когда правит большинство В 1950-х годах психолог Соломон Ашем провел серию опытов. Сначала участникам эксперимента показывали одну вертикальную линию, затем еще три и просили выбрать ту, которая больше всего совпадает по длине с первой. Испытуемые одной группы принимали решение самостоятельно и давали правильный ответ в 99% случаев. В другую группу включили людей, которые специально указывали не на ту линию, и почти три четверти испытуемых ошибались, по крайней мере, один раз, причем треть из них — в половине случаев.
Участники эксперимента соглашались с мнением большинства добровольно, без давления со стороны «провокаторов», которых они видели первый и последний раз в жизни. А на работе, где люди взаимодействуют постоянно, конформизм проявляется еще более явно, ведь никому не хочется ударить лицом в грязь. Мало того, в бизнесе, как правило, решения нужно принимать быстро, в сложных ситуациях, поэтому часто приходится полагаться на мнение других. Руководители не в силах сопротивляться давлению коллег — под их нажимом они начинают сомневаться в правильности своих решений. А им следовало бы прислушиваться к себе и не забывать, что единомыслие окружающих столь сильно воздействует на нас только потому, что большинство действительно часто оказывается право. Но, как не раз убеждались на собственном горьком опыте даже самые искушенные руководители, большинство порой глубоко заблуждается. Почему люди идут на поводу у толпы, понятно: пользоваться готовыми стереотипами проще, чем ломать голову, тщательно взвешивая все за и против. Стереотипы позволяют быстрее обрабатывать информацию, но именно из-за них и совершаются серьезные ошибки. Когнитивная скупость порой усиливается культурными традициями. Например, в США терпимо относятся к людям, которые высказывают свое мнение, долго не думая. Американцы предпочитают быстро найти решение и, не останавливаясь, двигаться дальше. Особенно опасно, когда мыслящие стереотипами люди высказывают свое мнение публично — после этого они начинают яростно защищать свою точку зрения. Поэтому руководитель должен требовать от своих подчиненных, чтобы они не делали скоропалительных выводов и высказывались осмотрительно. Однажды президент и председатель совета директоров General Motors Алфред Слоун, закрывая заседание руководства, сказал: «Господа, судя по всему, мы пришли к согласию. Предлагаю отложить дальнейшее обсуждение до следующей встречи. За это время мы сможем подготовить свои возражения и понять, о чем мы сейчас договорились». Усиливает власть большинства и еще один фактор: руководители боятся подорвать личную заинтересованность подчиненных в деле. Лидер должен осторожно расходовать свой политический капитал: если слишком часто принимать решения наперекор мнению сотрудников, то можно отбить у них желание «выкладываться». Иногда, чтобы добиться поддержки, важнее пойти навстречу большинству, нежели принять «верное» решение. Но в других случаях, наоборот, стоит прислушаться к отдельным робким голосам или собственным сомнениям. Обман лестью Иногда подчиненные более мягко воздействуют на руководителя, втираясь к нему в доверие. Многие с детства знают, что лучший способ понравиться человеку — показать ему, что он нравится тебе. Руководители, естественно, тоже любят тех, кто любит их, и попадают в зависимость от любимчиков. Подчиненные же стараются стать «своим» для начальника потому, что надеются таким образом укрепить свои позиции. Справедливость этих слов подтверждается выводами научного исследования: начальство более благосклонно оценивает работу своих любимчиков: их «отметки» на 5% выше, чем у остальных сотрудников. Особенно падки на лесть те, кто и так о себе высокого мнения. В частности, если подчиненные на каждом шагу демонстрируют склонному к нарциссизму руководителю свое обожание и преклонение, у него постепенно все более явно начинают проявляться признаки нарциссического расстройства личности. В атмосфере всеобщего восхищения незаметно изменяется отношение руководителя к власти. Он перестает воспринимать ее как средство служения организации, акционерам и клиентам и видит в ней инструмент для достижения личных целей, порой даже противоречащих интересам компании. Это происходит, когда руководитель теряет способность более или менее критически оценивать ситуацию и начинает всерьез верить, что он, как человек исключительный, заслуживает исключительного положения. Опасна лесть еще и тем, что руководитель не имеет представления о реальном положении дел: подчиненные ограждают его от плохих новостей. Кроме того, зная, как поступают с гонцами, приносящими плохие вести, подчиненные не хотят брать на себя эту роль. «Вы должны сообщать мне о недостатках — моих и киностудии, даже если из-за этого вас уволят», — требовал Сэмюэл Голдвин, один из родоначальников Metro-Goldwin-Mayer. На редких смельчаков, не поющих в общем хоре, руководство и коллеги смотрят с подозрением. Побороть такое отношение к «диссидентам» трудно даже тем, кто признает свою предвзятость. Когда в 1986 году произошла катастрофа космического челнока «Челленджер», много говорилось о необходимости больше внимания уделять информации о возможных неполадках. Однако после катастрофы шаттла «Колумбия» руководство Американского авиакосмического агентства вновь критикуют за то, что оно недооценило вероятность проблем при взлете. По некоторым данным, в обоих случаях инженеры должным образом не известили высшее руководство об угрозе безопасности: они либо скрыли эту информацию, либо преуменьшили ее значение и вероятность аварии. Очевидно, дозированная информация — беда не только государственных учреждений. Чтобы не стать игрушкой в руках угодников, руководителю для начала следует понять, как он воспринимает лесть и критику. Представьте себе, что вам дает совет подчиненный, к которому вы испытываете неприязнь. Как вы отнесетесь к его словам и почему? Чтобы определить, есть ли у вас обратная связь с сотрудниками, на очередной встрече с подчиненными подсчитайте тех, кто осмеливается противоречить вам. «Если по вашему самолету не бьют зенитки, значит, вы далеко от цели», — говорит Стивен Керр, начальник отдела подготовки кадров Goldman Sachs. - …Управлять компанией, стоя на пьедестале, трудно - чтобы спуститься на землю, нужно чаще «ходить в народ». Закулисная власть В современном деловом мире отгородиться от своих последователей просто невозможно: гендиректора большинства компаний не могут знать всего о собственной организации. Им не остается ничего другого, кроме как полагаться на информацию, предоставляемую сослуживцами. Подчиненным же такая ситуация только на руку. По мере того как руководитель начинает все больше опираться на них, перед ними открывается возможность обрести новые навыки и продвинуться по службе. В то же время велик риск, что люди недобросовестные воспользуются своей властью в корыстных интересах. Как защититься от таких людей, не стать их жертвой? Нужно ни на секунду не выпускать из виду этические ценности и корпоративные цели, равняться на них, делегируя полномочия и контролируя работу подчиненных. Только в этом случае, зная установленные руководителем правила, они не будут выходить за пределы очерченных границ. Можно защитить себя и компанию иначе — подавая пример. Последователи, особенно подхалимы, стараются во всем подражать руководителю. Человек открытый меньше рискует пасть жертвой закулисных интриг, чем руководитель-манипулятор. К примеру, бывший генеральный директор WorldCom Берни Эбберс, требовавший от сотрудников не меньше чем 10-процентного роста прибыли, высмеял тех, кто пытался создать корпоративный кодекс поведения: он считал эту затею пустой тратой времени. В итоге однажды он обнаружил, что его подчиненные подтасовывают данные отчетности или, по крайней мере, «не замечают», как это делают другие. При этом самое опасное, что умные, но беспринципные подчиненные при желании всегда найдут способ заставить начальника нарушить этические нормы и даже повернут против него провозглашаемые им ценности. Наконец, лидерам следует доверять своей интуиции. Исследования психолога Роберта Зайонца показали, что информацию мы воспринимаем двояко — и рационально, и эмоционально, но эмоциональное отношение формируется на долю секунды раньше, чем рациональное осмысление. Следовательно, чуткий лидер может уловить, что что-то идет не так или что им пытаются манипулировать, и оказать сопротивление еще до того, как осознает это. Нужно следить не только за людьми, которых вы наделяете властью, но и за тем, какую власть вы им доверяете. Опытные лидеры понимают, что даже подчиненные, исполненные самых благих намерений, могут преследовать свои цели и попытаться подменить собой начальство. Понимая, как человек становится заложником интересов своего окружения, руководители могут развить свои лидерские качества и усовершенствовать свой стиль управления. В этом случае им придется последовательно и решительно отвергать любые попытки манипуляторов парализовать их волю и налаживать более открытое, честное взаимодействие с сотрудниками. Со своей стороны, и подчиненные должны помнить, что они могут отрицательно воздействовать на лидеров, а это опасно не только для руководителя, но в итоге и для них самих. Если подчиненные осознают, какую угрозу несет внутренний раздор, то будут осторожнее формулировать и высказывать свое мнение. Признав, что некоторые задачи по плечу только руководителю, подчиненные сами увидят, где следует остановиться, а лидеры поймут, где нельзя уступать.
|
|
