|
Удержание. Удержание наиболее ценных сотрудников вашей команды — это долгосрочный процесс. Возможно, лучшим его началом будет тщательный анализ причин, по которым люди покидают компанию.
Опросы показывают, что большинство оставляют свою работу, потому что не любят или не уважают своего непосредственного руководителя или просто не сработались с ним. Или виной тому конкурент, который отбирает у вас все «лакомые кусочки»? Если так, необходимо выяснить, что за предложение он им делает, почему оно так привлекает. В большинстве случаев вы обнаружите множество разных причин оттока кадров, но постарайтесь повнимательнее рассмотреть отдельные случаи увольнения и их типичные причины.
Спросите себя: а что вы делаете, чтобы ваши сотрудники хотели оставаться с вами? Начните с простого опроса, чтобы получить более-менее реальную картину самочувствия вашей команды. Сделайте этот опрос анонимным, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности, выражая свое настоящее мнение. Спросите не только о специфике их работы, но и о рабочей обстановке, коллегах, соцпакете и других факторах, влияющих на отношение сотрудника к работе. Процесс оценки результатов — еще одна возможность исследовать эту тему. В разговоре один на один убедитесь, что во время беседы вы выходите за рамки повседневных проектов и спрашиваете об интересах и стремлениях сотрудника. Больше чем когда бы то ни было современные работники стремятся решать новые задачи и открывать новые горизонты, а не найдя возможности для роста в вашей компании, будут искать ее где-то еще. Это еще одно объяснение, почему я так много внимания уделяю вопросам роста. Постоянный рост дает нам нечто большее, чем просто увеличение доли на рынке и хорошие доходы, хотя и это, несомненно, важно. Он создает возможности для вашей команды. А возможности — это магнит, который будет удерживать ценных сотрудников и мотивировать их сохранять верность вашему предприятию.
Чтобы убедиться в том, что условия благоприятствуют удержанию ведущих сотрудников, вам необходимо оценить также и финансовый аспект. Неважно, как вы его называете — «участие в прибылях» или, более красочно, «золотые наручники»(1), — смысл один и тот же: давая вашей команде долю от успеха предприятия, вы обеспечиваете лояльность сотрудников. Когда вы приступаете к созданию программы разделения прибыли, не торопитесь и будьте осторожны, чтобы не отдать сразу слишком много и слишком быстро. Если вы считаете, что размер вашей прибыли стабильно предсказуем, тогда вам может подойти вариант процентного разделения общей, на конец года, прибыли. Один из способов, который успешно практикуется в нашей компании, — выплата квартальных авансов. Таким образом вы стимулируете сотрудников практически сразу после того, как они принесли компании прибыль, а это лучшая мотивация. Тем более вы сможете внести необходимые поправки к концу года, если прибыль отличается от запланированной. Когда вы освоитесь с типом отношений, основанных на стимулировании, то можете рассмотреть вариант отсроченного пакета компенсаций, который выплачивается в будущем (не пытайтесь определить его размер самостоятельно, проконсультируйтесь с финансовым специалистом). Вот некоторые правила, которым я всегда следую: 1) сделать простую программу — если у сотрудников возникают трудности с пониманием программы стимулирования, она потерпит неудачу; 2) начинать нужно с маленьких шажков и затем планировать развитие программы в долгосрочной перспективе; 3) сделать это главным приоритетом (с квартальными выплатами, как я уже говорил, или просто в виде квартального отчета, или с обсуждением при удобном случае); 4) привлекать к процессу сотрудников — приглашая бенефициариев в процесс создания программы, вы заручаетесь их поддержкой и способствуете результатам, выгодным для обеих сторон. Лучшие сотрудники. В спорте очень легко выделить ведущих. О них сообщают анонсы спортивных новостей, они получает самые большие зарплаты. Определить ведущих сотрудников в своей команде почти так же просто, но вот выявить тех, у кого есть потенциал стать лидером, уже немного сложнее. Подходите к этому вопросу системно, пытаясь распределить «игроков» команды по классам: А, В и С. Если возможно, воспользуйтесь мнением их непосредственных руководителей. Если, проведя эту простую оценку, вы обнаружили, что менее 20% вашей команды попадает в список А, у вас есть два варианта. Первый — это сосредоточить свое внимание на некоторых игроках классов В и С и составить план повышения их уровня. Альтернативой может стать наем новых талантливых сотрудников. Это упражнение заставит вас также подумать о том, что вы подразумеваете под понятием «лучшие результаты». Лучшие сотрудники — часто палка о двух концах. Они поднимают планку для всех, с кем работают, но нередко оказывается, что их содержание обходится компании весьма дорого. Великая команда и в бизнесе и в спорте нуждается не только в «звездных» игроках, но и в сильных игроках на скамейке запасных. Я считаю, что 20% вашей команды должны быть лучшими сотрудниками, но вы должны уравновешивать команду за счет тех, кто просто довольствуется своей ролью. Руководство лучшими сотрудниками и их мотивация могут стать непростой задачей. Подойдите к ее решению творчески, не допуская отступления от вашей политики из-за особенного отношения к ним и особенных условий. Наша компания призывает лучших сотрудников обучать других, эта стратегия обеспечивает двойную выгоду, потому что не только улучшает работу обучаемых, но и мотивирует учителей на покорение новых вершин. Лучшим сотрудникам необходимы все новые и новые задачи, но следите, чтобы они не отвлекались от своих основных обязанностей. Великие компании и великие команды достигают баланса. Преданность работе. Улучшение отношения к работе больше касается изменений в культуре, нежели быстрых корректировок. Преданное отношение к работе начинается с руководства, которое прививает своим сотрудникам принцип, что неудачи в работе недопустимы. Отношение к работе — это один из критериев, который нужно учитывать при построении команды. Существует тенденция обращать внимание исключительно на определенные навыки и знания сотрудников, игнорируя при этом такой показатель, как отношение к работе. Повторю, я думаю, что при отборе кандидатов на работу тремя главными вопросами должны быть следующие: могут ли они делать эту работу? будут ли они делать эту работу? подойдут ли они для нее? Два из них не имеют ничего общего с компетентностью, но полностью связаны с отношением к работе. Как руководитель вы всегда должны быть начеку, контролируя любые изменения в отношении вашей команды к работе. Если вы чувствуете, что оно ухудшается, попробуйте воспользоваться одним или несколькими из следующих предложений. Измените модель поведения. Попробуйте сменить повестку дня собрания и сосредоточиться не на повседневной работе персонала, а на более субъективных проблемах, которые могут влиять на отношение сотрудников к работе. Возможно, вы захотите поговорить с ними один на один или в другой обстановке, если это поможет обнаружить причины перемен. Иногда достаточно просто созвать форум, на котором люди смогут высказывать то, что у них на уме. Сосредоточиться на них. Пригласите тренера со стороны или раздайте сотрудникам книги или аудиозаписи по мотивации. Затем организуйте сессию, на которой люди смогут поделиться своими ощущениями и идеями, полученными во время прочтения или прослушивания материала. Инвестируйте свое время. Трудно сказать наверняка, сколько времени необходимо инвестировать, но лучше слишком много, чем слишком мало. И в трудные экономические времена необходимо уделять этому больше времени, чем в безоблачные дни. Мы добились успеха в улучшении отношения к работе, связывая в пары людей, преданных работе, с людьми, настроенными менее позитивно. Преданное отношение к работе — это как приливы и отливы: оно то лучше, то хуже, поэтому вам необходимо следить за факторами, которые могут на него влиять. А воздействовать на него может и тяжелая атмосфера на предприятии, и слишком напряженный темп работы или завышенные ожидания, сложные клиенты или дисбаланс в нагрузках. Когда вы замечаете, что отношение к работе ухудшается, ищите причины и сбросьте давление как можно скорее. Сочетание тяжелой работы с эмпатией руководства или сочетание больших ожиданий с благоприятной рабочей атмосферой может иметь большое значение при построении культуры постоянного совершенствования. Заинтересованность в постоянном совершенствовании. Совершенствование в этой области будет основываться на двух критериях: 1) на вашей способности создавать условия, благоприятные для постоянного совершенствования; 2) на усвоении этого принципа самими сотрудниками. Поддержание надлежащих условий для постоянного совершенствования вытекает из глубокого убеждения, что тренинги — это инвестиции, а не расходы. Создавая дополнительные возможности для сотрудников, вы делаете вложения в свою команду и ожидаете от них отдачу. Объясните это вашим сотрудникам и при любой возможности привлекайте их внимание к инвестициям, которые делаете. Если эти инвестиции и ожидания от их отдачи заметно влияют на ваши выбор и решения, то и другие в вашей команде начнут мыслить так же, как и вы. Если вы видите, что некоторые сотрудники используют любую возможность пройти обучение, не держите это в секрете. Дайте всем понять, что вы считаете подобное поведение правильным, и поощрите тех, кто участвует в тренингах. В нашей компании, например, мы объявляем об участии в тренинге каждого сотрудника, отмечая это на собраниях персонала и в новостной рассылке. Также сделайте ваше отношение к тренингам одним из критериев ежегодного процесса оценки работы. Результаты проверки помогут вам определить области, нуждающиеся в совершенствовании, и подскажут возможные варианты обучения. Если в вашей индустрии есть лицензированные сертификаты, учредите структурированный порядок их получения для своей команды. Например, вы можете назначить денежное пособие на обучение, которое покроет стоимость курса занятий в том случае, если сотрудник сдаст экзамен или заработает определенную степень. Наличие дополнительной «звездочки на погонах» пробуждает чувство гордости и успеха, а это очень ценно. Второй шаг на пути к созданию культуры постоянного совершенствования (один из тех случаев, где отдельная личность становится движущим элементом) — справиться с более сложной задачей. Это заставляет думать о процессе совершенствования как о вечном огне, а о работе — как о средстве, которое обеспечивает все условия, чтобы огонь не погас. Этот шаг предполагает готовность быть в курсе всех возможностей обучения для ваших сотрудников — не важно, инициирует ли обучение компания или сотрудник проходит тренинги по собственной инициативе. Необходимо постоянно подпитывать огонь совершенствования непрерывным потоком идей и ресурсов, которыми ваши сотрудники могут воспользоваться. Когда человек выходит за рамки роли исполнителя или «механизма» и достигает определенного уровня мастерства, он становится «вечным студентом» в своей профессии в самом хорошем смысле этого слова, а ваши инвестиции в его совершенствование начинают давать плоды. Но не каждый сотрудник использует предоставляемые ему возможности. Как правило, я «бросаю мячик» совершенствования человеку и жду, что произойдет. Обычно его не выбрасывают за пределы парка (хотя иногда бывает и такое), но если мяч отбивают, я бросаю им другой. Если они не бьют, я как бейсбольный судья засчитываю один страйк. Игроки получат только три мяча, и если они не попытаются воспользоваться предлагаемыми возможностями, я буду знать, что они не заинтересованы в постоянном совершенствовании. Ваши будущие руководители. Когда я обсуждаю с членами руководящего состава возможные перспективы бизнеса, первым моим вопросом обычно является: кто будет этим руководить? Без подходящего руководителя ни одна идея не увенчается успехом. Воспитание будущих руководителей вашего предприятия — длительный процесс, поэтому, каким бы странным это ни казалось, наилучшее время для определения и обучения руководителей — период, когда вы в них не нуждаетесь. Эта ситуация может создать некомфортное ощущение для некоторых владельцев компаний, которым сложно думать об активном продвижении человека на их собственное место. Но я выяснил для себя, что единственный способ двигаться вперед — воспитывать других, тех, кто будет толкать меня к покорению новых вершин. Первая важная задача — определение людей с лидерским потенциалом. Затем необходимо проверить, правильный ли вы сделали выбор и совпадает ли он с амбициями этих сотрудников. Убедитесь также и в том, что они преданы вашему предприятию и стремятся развивать свои лидерские качества. Наш процесс начинается с простого анализа взаимодействия сотрудников. Вот вопрос, который я все время задаю: «Если с Бобом (руководителем) что-то случится, что мы будем делать?» Этот вопрос, в свою очередь, приводит к другим: «А кто заместитель Боба? Джим?», «А готов ли Джим вступить в свои полномочия?», «А что нужно сделать, чтобы лучше подготовить Джима?», «Оказывает ли Боб поддержку в совершенствовании Джима?» и так далее. Просто задавая себе подобные вопросы, вы обнаружите пробелы в готовности этих сотрудников к руководству и сможете начать с ними работать. В попытке отвлечься от повседневных дел мы также разработали программу ежемесячного семинара для руководящего состава. Во время этого полуторачасового собрания группа обсуждает общие для всех проблемы руководства. Это дает возможность растянуть и укрепить мускулы, которые нечасто задействованы в повседневной работе. Обсуждаются также и другие предприятия, деловые книги, обкатываются презентации по различным темам. В идеале такие дискуссии проводят в хорошие времена, когда темп работы может быть неторопливым. Но иногда вам может понадобиться продвинуть по службе сотрудника, который работает «в поле» — неважно, из-за конъюнктуры рынка или по пожеланию трудного клиента. Если вы вовремя выявили подходящих людей, то удивитесь, с какой готовностью они ответят на вызов, когда узнают, что именно их выбрали для продвижения. Такие потенциальные руководители — бриллианты в вашей короне. Вложение в них времени и денег обещает максимальный возврат. Найдите время для общения с ними (лично или по телефону) каждую неделю от получаса до часа. Во время этих встреч сосредоточьтесь больше на их росте, чем на повседневной работе. Найдите им наставников — как внутри вашей компании, так и за ее пределами — и определите образовательную программу, которая будет способствовать совершенствованию. Очень важно подбрасывать им задачи, с которыми сталкивается настоящее руководство, чтобы помочь проверить свои новые «мускулы». Но при этом тщательно планируйте все на три-двенадцать месяцев. Это позволит вам успеть минимизировать возможные негативные последствия и сделать переходный период естественным и незаметным. Превосходить ожидания. Эти два слова помогут отличить успех от провала, рядовую команду — от великой. Девять из десяти проблем бизнеса можно преодолеть, если каждый член вашей команды будет превосходить ожидания. Представьте себе на минуту, что это происходит постоянно. Это значит, что проекты всегда выполняются с меньшими, чем в бюджете, затратами и с опережением сроков, качество исполнения работ наивысшее, клиенты довольны и поток заказов бесконечен. Доходы увеличиваются, уровень удержания сотрудников повышается, а компания станет самым привлекательным местом для работы. В процессе обучения культуре управления предприятием в течение последних десяти лет я обнаружил, что принцип «превосходить ожидания» сложен для выполнения. И я всегда советую подумать об эффекте, который они получат от того, что хотя бы чуть-чуть превзойдут ожидания. Например, если вы говорите клиенту, что позвоните в час, а звоните в час пятнадцать, — вы опоздали. Он может подумать, что вы невнимательный и равнодушный человек, не ценящий чужое время, а значит, не будете ценить и его бизнес. Если же вы позвоните в двенадцать пятьдесят девять, вы позвоните вовремя, и он решит, что вы на пике карьеры, вы тот, кому можно доверять и кто действительно хочет, чтобы ваши отношения были успешными. Эта разница, как между днем и ночью, — впечатление, которое вы произвели на клиента, — результат того, что вы превзошли его ожидания всего на минуту. Эффект будет таким же и в ситуации с сотрудниками или вендорами(2). Другой способ — попросить сотрудника вашей компании, который постоянно превосходит ожидания, поделиться своими мыслями по этому поводу с другими. Убедитесь, что акцент был сделан не столько на достигнутых результатах, сколько на том, в какой мере это отвечало ожиданиям или превзошло их. Много лет назад наша компания провозгласила принцип своей работы, который помогает сотрудникам равняться на ожидания клиентов. Он звучит так: «агрессивно, но реалистично». Я уже цитировал это выражение, когда говорил о темпе, но оно может быть применимо почти к любой ситуации. Мне нравится этот девиз, потому что он неугрожающий — в том смысле, что людей не просят делать больше, чем позволяют их возможности, эти слова вдохновляют их выкладываться по полной. Удивительно, как простой девиз может проникнуть в каждый уголок компании, вплоть до того, что каждый сотрудник использует его, чтобы определить для себя, чего от него ожидают. Активизация ответственности. Все мы знаем, что должны отвечать за свои обещания, за свою роль в команде и за выполнение основных задач. Не нужны специальные тренинги, чтобы понять это, но требуется приложить некоторые усилия, чтобы изо дня в день в различных условиях быть ответственным. До тех пор, пока вы не создадите культуру ответственности среди сотрудников компании и условия, в которых каждый будет подтверждать принцип ответственности своими действиями, любая инициатива, любое начинание окажутся подобны усилиям по подъему в гору мешка камней. Для начала неплохо поговорить с сотрудниками. Не думайте, что представление об ответственности у всех одинаковое. Проведите открытое обсуждение на тему, что значит ответственность в контексте вашего бизнеса, особое внимание уделите влиянию, которое она оказывает на вашу компанию. Ведь именно ответственность является причиной огорчения от неудач и радости от достижения цели. Еще один способ — предоставить сотрудникам власть. После того как вы сошлись во мнении в вопросе о том, что значит быть ответственным, дайте своей команде разрешение сделать все, что необходимо. До тех пор, пока у них не будет возможности исправлять ошибки и делать правильные вещи, они будут игнорировать все проповеди об ответственности. Например, если руководитель проекта ответствен за его сдачу в строго определенные сроки, ему необходима свобода в средствах, чтобы позволить себе вписать в бюджет сверхурочную работу. А продавцу, который ответствен за выполнение плана продаж, может понадобиться власть, чтобы предложить потребителю какой-либо стимул для заключения сделки. Ответственность в бизнесе похожа на ответственность в семье, но возможно, что для успеха бизнеса она более важна. Начните с определения ответственности — и в глобальном смысле, и в каждом отдельном случае. Вы можете предложить сотрудникам дать четкое определение своей ответственности. Основываясь на этих результатах, составьте план тренинга и коммуникаций. Сделайте ответственность своей приоритетной задачей и включите ее обсуждение в план собраний персонала. Разработайте систему контроля за работой и на объективном, и на субъективном уровнях. Примерно через полгода проведите повторную проверку и посмотрите, повлияло ли это каким-либо образом не только на ваши основные показатели, но и на моральное состояние вашей команды. Если вы считаете, что люди — ваш самый ценный капитал, сделайте их и их совершенствование своим приоритетом. Совершенствование, о котором говорилось выше, может казаться недостижимым, если рассматривать его целиком. Но если вы честно попытаетесь не торопясь продвинуться вперед, то увидите, как улучшатся в целом результаты вашей команды и предприятия. Фрагмент книги "Бизнес-фитнес. Как поддерживать вашу компанию в хорошей форме" любезно предоставлен издательством "Манн, Иванов и Фербер". 1 Golden handcuffs (англ.) — золотые наручники. Это льготы или привилегии, благодаря которым сотрудникам невыгодно перейти к другому работодателю. Прим. ред. 2 Вендор — компания, выпускающая продукты или услуги под своей торговой маркой, а также физическое или юридическое лицо — носитель торговой марки. Прим. ред.
|
|
